포스코는 왜 물류사업을 강화할까?

 

 

앞에서 교수님이 잘 설명해주셔가지고 제가 관심있게 들었습니다. 저는 포스코에서 출하 업무 팀장하고 전략기획 업무도 1년 했었구요. 작년에는 스마트물류관련 담당 팀장을 했었습니다.

 

올해는 여기에서 적혀드린대로 ESG 경영관련 담당 팀장을 맡게 됬습니다. 더불어서 상세 설명을 드리면 포스코터미날

 

지금 정확하게 말하면 지난 12월 31일까지 포스코를 근무를 하다가 1월 1일부터 포스코터미날로 합치게 되었습니다.

 

포스코 그룹의 물류사업의 재편에 따라서 모든 포스코 그룹 내에 있는 인력과 조직은 포스코터미날로 통합되었습니다.

 

이와 관련해서 이슈 그리고 관심사항, 왜냐하면 이것을 제가 말씀드릴려고 하는 이유 중의 하나가 뭐 제가 논문도 관련해서 쓰기도 했지만

 

저희 산업을 하면서 재미있는 물류업계에 계신 분들이 많은 관심을 가지는 걸로 알고 있기 때문에 이론과 실천, 요구로 좀 설명을 드리고자 합니다.

 

ESG경영 잘 아실 것이라고 생각이 드는데요. 대부분 저도 알아보니까 녹색경영 위주로 많이 말씀하시더라고요.

 

관련해서 가르치는 교수님도 찾아보니까 녹색경영 위주로 다 ESG를 말씀하시길래 S, 즉 사회, 책임경영이라고 하더라고요.

 

책임경영 위주의 또 전공을 했다라고 말씀을 드릴 수 있을 것 같습니다. 작년, 재작년 저희 포스코 그룹의 물류 자회사 신설관련해서 많은 이슈가 됐는데요.

 

요건을 실천을 해가지고 ESG경영의 지속가능한 특히나 좋은 이번에 세미나 주제가 새로운 시대, 새로운 물류 생태계 구축이잖아요.

 

그 우리 앞으로 물류 생태계 이슈를 기숙적인 앞서 말씀해준 기술적인 부분도 있지만 ESG경영 측면에서 어떤식으로 공급망에서 전체 파이를 키우는 그런 사업 전략을 한번 만들어보자.

 

하지만 그건 우리 화주나 혹은 2자물류회사 혹은 물류회사 3자물류, 최근에 나오는 4자물류, 각각 해서는 안됩니다. 다같이 해야되는 부분이 있어서 설명을 드릴려고 합니다.

 

너무 잘 아시니까 간략하게 설명을 드리겠습니다. 물류 지금은 저희가 이 사례조사를 할 때 2020년에 물류전망을 조사를 해봤습니다.

 

그런데 그때는 코로나 때문에 물류전망이 꺾일 것이라고 생각을 했는데 반대로 이커머스 성장이나 아마존, 쿠팡 이런 성장을 봤을 때 우리 예상외로 더 큰 성장을 했다고 판단이 됩니다.

 

특히나 작년에 해운시황 급등 혹은 이커머스 기업들의 성장을 바라봤을 때 위기이자 기회, 모두들 흔히 말하는 위기이자 기회라는 표현이 더 정확할 것 같고요.

 

이 와중에 저희 포스코그룹에서 물류자회사를 만든다고 하니 그때는 많은 반대가 있었는데 21년 넘어오면서

 

물류회사들이 엄청난 수익을, 특히나 해운쪽에서 엄청난 수익을 거두면서 잠잠해지시더라고요.

 

그 때 주장하셨던 저희랑 대립하거나 반대 주장을 하셨던 분들에 대한 설명을 드리도록 하겠습니다.

 

그에 앞서서 2자물류 포스코그룹은 2자물류를 하고 있고요. 그리고 3자물류 전혀 상관없는 여기 그림에서 보이시는 제 3의 물류기업이 물류를 행하는,

 

이런 도식을 이미 여기 계신 분들은 물류를 이해하고 있어서 이걸 넣을까 말까 했는데요. 설명을 간단히 한번 짚고 넘어가야

 

그 뒤에 얘기하시는 주장들을 더 명확하게 할 수 있을 것 같습니다. 해운업계가 포스코한테 뭐라고 했냐면은 물류자회사 설립 철회하라.

 

물류포스코 자회사 설립을 하면 해운업계 뿐만 아니라 전체 국가적으로 피해를 주고 악영향을 줄 것이라고 주장을 하셨는데요.

 

그 분들이 왜 그런 주장을 했는지 저도 이제 고민을 좀 했고 자료조사를 해봤습니다. 여기 보시다시피 한번 읽어드릴까요? 한국해양총연합회에서 합동 기자회견해서 20년 기사입니다.

 

여전히 계속 주장하고 계시지만 실질적으로 정부 정책자원에서 도저히 납득이 힘들어 이 시기에 코로나 막 시작돼서 해운 물류 이런쪽에서 바닥을 칠 때거든요.

 

21년에 너무 바뀌었지만 이런 시기적으로 다들 어려울 때 대기업이 왜 이런 것을 만드냐, 그리고 두 번째로 대기업이 골목상권 침해한다. 물류사업 넘보지 말라.

 

부가가치 창출이 없다 이런 얘기를 많이 했거든요. 그에 반해서 포스코가 왜 만들려고 했느냐 간략하게 말씀을 드리면 그 때는 다 힘들었잖아요.

 

포스코 그룹들 힘들었습니다. 그 당시 지금은 좀 사상 최대이익을 마찬가지로 얻었거든요. 지난해.

 

근데 그때 어려웠기 때문에 포스코의 본연의 경쟁력이 뭐라고 생각하시는지 저는 거꾸로 질문을 드리고 싶은데 사실은 포스코 제품이 세계 최고의 기술력을 가졌다라고 단언하기는 어려운 상황입니다.

 

왜냐하면 중국 같은 경우에는 좋은 가격에 더 싼 가격에 우리와 동등한 수준의 컬리티를 이미 제공하고 있고요.

 

그러다보니 가장 큰 경쟁 상대이자 시장인 중국을 간과할 수 없었고 마찬가지로 유럽, 미주에 있는 그런 경쟁사들도 상당한 경쟁을 가지고 있는데

 

제품 경쟁력은 인제 큰 차이가 없어졌고요. 또 다른 경쟁력, 결국 물류경쟁력이 있어야되거든요. 흔히 말하는 단순히 물류비, 납기, 그 다음 더 중요한게 물류서비스,

 

물류서비스라는게 다양한 내용이 포함될 수 있습니다. 운송, 품질 왜냐하면 철강이라는, 철이라고 하는 일반적인 상식선에서는 무슨 품질이 필요해 하지만,

 

그 여러분이 구매하시는 자동차. 자동차의 인수할 때 인수거부하시잖아요. 약간 기스나 도장이 잘못돼도, 근데 그 철판에 포스코 철이 들어갑니다.

 

심지어 아이폰 키판에도 포스코 철이 들어가거든요. 모르시죠? 근데 기스있으면 인수를 거부하거나 반품하시더라고요.

 

그런 정도로 포스코 경쟁은 이제는 단순히 철강 경쟁력뿐만 아니라 전기차, 아이폰, 가전, 지금 저희가 상상할 수 없는 분야까지 퍼져 있는데

 

그 경쟁을 단순하게 물류비로만 판단해서는 안된다라는 말씀을 드리고 싶고요. 그렇기 때문에 포스코는 대승적 차원에서 물류회사가 필요하다.

 

다만 피해를 주지 않겠다라는 그런 전략적 판단이 있었습니다. 이거는 방금 쭉 설명을 드렸는데요.

 

 

 

 

포스코가 물류회사를 만들면 단순히 방금 말씀드린 포스코 그룹만 좋아지겠습니까? 그건 아니거든요.

 

저희 주장은 지금 현재 이야기하는 것은 어떤 의미에서 주장과 주장에 대해서 제가 설명을 드리는 부분이거든요.

 

우리가 생각한 주장은 포스코는 물류파트너사들이랑 함께 하려고 했고요. 저희가 집중한다면 그리고 더불어서 국가 산업의 발전을 하겠다.

 

그런 거를 증명을 하려고 노력을 많이 했습니다. 아까 앞선 기사 내용이 20년 기사인데 21년에 제가 아직 포스코일 때,

 

포스코 CEO 직속으로 물류사업부라는 조직이 만들어져서 그룹사 물류를 통합관리하면서 서비스를 올리고 물류파트너사들과 장기 파트너십을 만드는 그런 역할을 했었거든요.

 

그런데 그 일부 증명한 케이스가 있었구요. 신문에 검색해보시면 중소기업합작지원사업이라고 해서 무역협회랑 해운 시황이 급등하던 시기에

 

포스코의 크고 무거운 화물을 싣고 나니까 약간의 스페이스가 남는 것을 중소기업에게 합작지원하는 케이스가 있습니다.

 

전혀 포스코와 이익이랑 상관없이 포스코가 차트링하고 남는 스페이스를 우리 수출 중소기업, 수출 에러를 겪고 있는 중소기업들에게 지원을 했던 사업을 했었고요.

 

마찬가지로 스마트와 더불어 최근 화두인 친환경적인 부분에서는 LNG추진선 즉 벙커C유를 쓰지 않고 LNG연료를 쓰는 추진선을 선사한테 만들도록 해서 저희가 그 부분 비용을 일정 지원한 사업이 있었구요.

 

LNG 트럭도 국내 최초에 가깝게 일부 테스트용으로 들어온 것 외에는 국내 최초로 국내 타타대우랑 같이 도입을 했었습니다.

 

지금 방금 말씀드린 해운업계 주장에 대한 저희 반론에 대해서는 제가 개략적인 설명을 했으니까 넘어가도록 하겠습니다. 그러면 왜 해운업계는 반대를 할까요?

 

제가 그 분들의 주장이 뭐 정의롭지 않다 뭐 부당하다 이런 의미가 아니라 고민을 같이 해야 되니까 그분들의 요구사항이 뭔지 고민을 해야되니까 한번 찾아봤거든요.

 

김인현 교수님이라고 고려대 법대 교수님이 계신데, 논문을 쓰신게 있으시더라구요. 2자 물류회사의 법적지위와 개선방안,

 

해운업계의 주장에 상당한 부분을 김인현 교수님께서 이론적인 지식 배경을 만들어주시는데 제가 찾아보니까 이분도 딱히 2자물류가 안된다는 표현은 안했습니다.

 

정확하게 말하면. 2자물류 때문에 국적선사, 해운법 교수님이시다보니까 국적선사의 도에 대해서 주로 설명을 하셨고요.

 

그리고 2자 물류를 어느정도 혜택뿐만 아니라 강제할수 있는 규정. 국적선사에 배당하는 부분, 그리고 운임에 대해서 규제를 할 수 있는 부분들을 제도적인 보완을 통해서 2자물류를 끌어안을려는 주장도 많이 하셨거든요.

 

오히려 이렇게 되어있네요. 대형 3PL 종합물류회사로 2자물류를 성장하게 해야 된다. 제가 뭐 특정부분을 발췌해서 그런 것이 아니라 중간에 생략은 했지만 이런 주장도 하셨고 더불어서 국내 외향정기 화물운송업자, 즉 해운업이죠.

 

해운업이 종합물류로 성장할수 있도록 가야한다 주장을 많이 하시거든요. 그래서 정확하게 말하면 사람들의 주장이 너도 맞고 나도 맞다 이런 얘기를 하고 싶었던 것 같아요.

 

다만 대승적으로 정반합의 합리적인 해결방안을 찾아보는게 좋지 않으냐 그런 것을 또 이분 논문에서 찾을 수 있었습니다.

 

두 번째로는 이건 제 나름대로 ESG 전공을 했다라고 말씀을 드리는 논문 중의 한 개인데, 논문을 많이 쓴건 아니지만,

 

제가 오랫동안 고민해온 동반성장에 대해서 공급사슬 상의 화주기업과 물류파트너사간의 동반성장이 과연 어려운가 이런 부분에 대해서 논문을 좀 써봤습니다.

 

더불어서 제일 중요한 것이 제가 설문을 했던 구조방정식을 만들기 위해서 설문을 했던 그 대상들이 아까 말씀드린

 

저희랑 같이 일하는 파트너사들과 조사를 해서 썼던 내용들이고요. 간략하게 말씀을 드리면 우리 동반성장 정책이 있고 그 다음에 파트너십 속성이 있습니다.

 

그래서 SCM 성과에 미치는 영향이 어떻게 되는가? 그런데 한가지 재미난 사실이 아마 예상 못하신 사실들이 있는데

 

제가 이렇게 설문을 조사를 해서 구조방정식으로 해서 돌려보니까 놀랍게도 여기에서 직접적인 지원아니라 간접적인.

 

우리 동반 성장을 위해서 우리 물류파트너사들이 원하는 것은 여기 보시다시피 간접적인 지원, 실내 그리고 직접적으로 돈을 지원하거나

 

이런 부분이 아니라 간접적인 지원을 통해서 더 많은 전체 공급사슬 성과가 올라가는 부분들을 저한테 회신을 주셨어요. 여기 밑에 보이시는지는 모르겠지만

 

제가 이 당시에 포스코에 근무하면서도 그 포스코인터라는 곳에 파견근무하고 있었거든요. 그러니까 포스코의 화주기업 두 군데, 그리고 2개의 화주 기업과 관련되어 있는 물류회사 46개사을 설문을 돌린 내용입니다.

 

그렇기 때문에 예상외의 답변을 받으면서 저도 상당히 새로운 시각을 가지게 되었습니다. 제가 동반성장이

 

과연 갑과 을의 문제가 아니라 우리가 다같이 잘 살기 위한 방법이 즉 파이를 나눠먹는게 아니라 더 큰 파이를 만드는게 과연 불가능하지 않다 라는 확신이 들었습니다.

 

이게 뭐 물론 샘플링하고 포스코 그룹 내에 국한되어 있는 물류파트너사의 결과물이지만 아마 일반화를 좀 시켜가면서 개선방안이 나올 수 있다라는 생각이 들고요.

 

간략하게 말씀을 드리면 첫 번째 장기적인 관점에서 다양한 동반성장 정책들을 즉 화주기업, 대기업의 혹은 2자 물류 기업들이 국내에서는 화주기업역할도 하니까 동반성장 정책들에 대해서 고민해야 된다.

 

즉, 처음에 화두로 말씀드린 책임경영, 대기업 2자물류 기업들의 책임경영이 필요하고 이것을 지도를 해야 되고

 

그리고 동반성장의 간접지원을 통해서 장기적으로 파트너십이 더 강화되고 그러다보면 전체 파이가 커질 수 있다. 아까 말씀드렸죠.

 

처음에 말했듯이 포스코는 물류회사들이랑 나눠먹고 뺏어먹고 하는게 아니라 포스코는 포스코그룹, 혹은 삼성, LG는, 삼성은 아이폰이랑 경쟁하고 있고 아이폰은 세계 최고의 공급사슬을 구축하고 있잖아요.

 

삼성의 공급사슬과 애플의 공급사슬 간의 경쟁이 이제 단순 삼성과 애플간의 단순 공급사슬의 비교대상이 아니라고 보는거죠. 같이 경쟁,

 

우리 파트너사들과의 신뢰를 가지고 긴 관계를 구축해야 서로 경쟁이 된다는 말씀을 드리고 싶고요.

 

그러기 위해서는 더 많은 노력도 필요하지만 제가 여기에는 발췌는 안했지만 우리 정부도 어느정도 확신이 들게, 화주기업들이 이렇게 대부분 ESG경영이 요즘 화두가 되지만,

 

이전에는 어떤 식이었냐면은 대기업이 중소기업들을 도와줘야 된다. 뭐 어떤 금전적인 지원을 해줘야 된다.

 

이런 식의 일방적인 퍼주기식으로 좀 불안해하는 대기업들이 많이 있거든요. 제가 대기업을 근무해서

 

그런것도 있지만 이것은 상식적으로 그렇게 생각합니다만 사회공헌 아니냐. 사회적인 지원 아니냐. 이런 건데 이렇게 해서는 장기적으로는 못가거든요.

 

그러기 위해서는 정부에서 그런 지표를 통해서 대기업들이 많이 참여할 수 있도록 장려를 하고 또 어떤 의미에서 제도적인 혜택을 주고 이런 고민을 해야 된다고 생각이 들고요.

 

이렇게 되니까 제가 지금 말씀드리는 우리 물류 특정 기업과 포스코그룹이 만들고 있는 어떤 자회사 간에 과연 갈등이 니것이냐 내것이냐 뺏는 관계가 아니라 큰 파이를 키울 수 있다는 것을 저는 주장을 하고 있는 상황이고요.

 

이거는 원래 포스코 홍보영상을 띄워드릴려고 했는데 이것은 시간 관계상 생략하도록 하겠습니다.

 

이런 주장과 주장이 있었다 정도 되고 또 파트 2에서 제가 설명드리고 싶은 것은 이제 포스코그룹과 제가 근무하고 있는 포스코터미날에 대해서 소개를 드릴려고 하고 있습니다.

 

아마 저희 포스코그룹이 이런 대외 행사 참여가 되게 제한적입니다. 아마 정보를 찾으시기 많이 어려우실 건데

 

이러한 기회가 됐으니까 설명을 드리면 이건 좀 예전 자료긴 한데 13년 연속 세계 최고의 경쟁력 있는 철강사로 선정됐었고요.

 

우리 당연히 잘 아시는 포항제철, 광양제철 베이스로 국내 그룹사를 보유하고 있습니다. 해외 전세계 네트워크를 다 가지고 있습니다.

 

특히나 생각지도 못한 또 헷갈리는 분들도 있지만 대우, 즉 포스코인터내셔날을 저희 계열사로 있기 때문에 글로벌 네트워크가 아마 국내 어느 기업보다 거의 삼성에 비슷하게 따라가지 않을까?　

 

대우가 가진 네트워크가 결국 포스코의 네트워크니까 아까 처음에 말씀드린 ESG경영이라는 것을 포스코그룹은 지금 2017년, 18년부터 이미 시작을 했습니다.

 

다만 다른 이름이었죠. 기업시민이라는 이름으로 했고요. 제가 담당하는 팀이 기업시민, ESG 두가지였거든요.

 

기업시민이나 ESG를 다들 아시니까, 기업시민이 뭐냐 기업시민의 5대 브랜드라고 되어 있는데 정확하게 말하면 사람들, 직원들과 같이 가야 된다.

 

그리고 지역사회가 같이 가야된다. 마지막으로 비즈니스 , 포스코에서 동반성장해야된다. 이미 16년, 17년도에 있었고,

 

지금 포스코 내부적으로는 동반성장 프로그램도 벌써 20년 이상 운영하고 있고요. 그런 측면에서 이번 ESG 가 화두가 되면서 ESG경영이 가장 중요한 경영전략이 되었잖습니까

 

그걸 저희가 가장 빠르게 적용해서 인증을 받았다라고 이해를 하실 수 있습니다. 여기 보시면 21년에 ESG등급을 A+받은 곳은 여러 군데가 있지만

 

포스코그룹 중에 2군데나 포함되어 있습니다. 포스코터미날입니다. 포스코터미날은 자회사 만든다고 한지 벌써 2년이 넘었는데요.

 

자회사 만드는 필요성, SCM 간의 경쟁에 대해서 우리 포스코가 생존을 위해서도 필요하다고 했었지만 그러기 위해서 이제 더 큰 관점에서 최고경영진에서 결정을 한 게 단순히 물류만 본게 아니라

 

지금은 사실은 물류만 이렇게 채택하는 것처럼 보이지만 지난 1월 28일 포스코 이사회결의를 통해서 포스코는 지주회사 체제로 변경이 됐습니다. 이사회 의결을 했고요.

 

3월부터 이제 지주에서 별도 분리하게 되는데 포스코터미날만 만든게 아니라 이렇게 보시면 포스코 인터내셔널, 이 상사의 영업 업무 위주로 업무를 모으고 있고요.

 

포스코건설, 포스코케미칼, 수소사업까지 장기적으로 이런식으로 포스코 그룹의 경쟁력 강화를 위해서 기능 단위별로 업무를 재편하고 있습니다.

 

그렇게 해서 포스코 전체의 경쟁력을 가지면서 우리 공급처 안에 업스트림의 물류파트너사들, 다운스트림의 계시는

 

물류파트너사 혹은 협력사들 그리고 마지막으로 최종고객사 우리 물건을 통하는 최종고객사까지 전체파이, 전체 경쟁력 더 좋은 제품을 더 좋은 서비스로 제공하는 그런 노력의 일환으로 포스코터미날이 설립이 됐다고 이해를 하시면 될 것 같고요.

 

이것은 넘어가고, 포스코터미날은 모르시겠지만 설립한지 만 19년이 된 계열사입니다.

 

어떻게 신설해서 뭘하겠다는 게 아니라 아까 말씀드린대로 업무 재편을 통해서 기능별 업무강화를 한 회사고요.

 

다만 기존에 있던 포스코터미날의 회사에 포스코그룹의 전체 물류 업무를 가져오다보니까 좀 규모가 많이 커지죠. 한 20배 정도 이상으로 보고 있습니다.

 

그정도로 규모가 커지다보니까 우려를 하시는게 포스코 그룹, 특히나 포스코터미날 같은 경우에는 물류회사들의 뭐 어떤 매출에 영향을 주거나 아니면 손익에 낮게 영향을 주는 어떤 역할도 하지 않겠다.

 

또 제도적으로 그렇게 안전장치를 내부적으로 마련해놨기 때문에, 크게 우려를 안하셔도 되고요.

 

그 예로 포스코의 하나의 제도를 좀 소개를 드리면 포스코가 다양한 계약제도, 입찰 많이 하잖아요.

 

공정한 입찰 경쟁을 해야되는데 거기에 맞춰서 저희가 어떻게 하면 더 나은 더 낫고 더 합리적이고 물류파트너사들과 상생할 수 있는 동반성장 운영방안이 없을까 고민했는데 여기서 좀

 

 

 

 

어떤 의미에서 자랑스럽게 소개를 시켜주고 싶은 제도가 저가 제한 낙찰 제도를 운영하고 있습니다.

 

매년 물가인상, 그리고 유가인상 반영을 하되, 그 만약에 덤핑을 진행하는 업체가 있잖아요, 그러면 떨어지겠죠. 출혈경쟁은 결국 포스코에서 도움이 안되고 그 회사에도 도움이 안되고 혹은 또다른 협력사에게 도움이 안되기 때문에

 

저가 제한 낙찰 제도라는 것을 도입을 해서 장기적으로 성장을 함께 하겠다. 그리고 좀 제한되지만 제한경쟁입찰 형식을 좀 많이 갖추고 있긴 하나 포스코랑 같이 일한 협력 업체들이 짧게는 10년, 길게는 50년 됐거든요.

 

지금 합병되어 있는 CJ대한통운 같은 경우에는 포스코 첫 출하부터 같이 거의 그시기부터 50년 됐거든요. 50년동안 파트너십 구축한 국내 물류회사들이랑 하면 몇 군데 될까요?

 

여러분들이 다 잘 아는 웬만한 물류회사들이 다 같이 일하고 있거든요. 동방, CJ대한통운부터 시작해서 해외지역에서는 삼성 쪽도 뭐 같이 포워딩 기능도 있다보니까

 

그런데도 많이 일하고 있고 중소무역 물류업체들 포워딩 회사들도 다 같이 일하고 있고 다 장기 파트너십으로 일하고 있기 때문에

 

포스코가 제가 다녀서가 문제가 아니라 사회적 가치를 단순히 주주 이익극대화 뿐만 아니라 사회적 최대한 하는 기업이 과연 얼마나 될까?

 

또 그게 결국은 선순환이 돼서 포스코도 좋아지고 물류협력사도 좋아지고 결국은 고객사까지 좋아지는 물류산업 발전에 기여할 수 있다라는 것의 주장, 혹은 설명을 드리고 싶습니다.

 

작년에 저희가 여러 가지 했었는데, 지난 연말에도 저희 사장님이 발표했던 자료인데 간략하게 랩업하는 방식으로 좀 설명을 드리겠습니다.

 

좀 전에 말씀드린 LNG추진선 있었지 않습니까. 그거 제가 도입해서 운영하고 있고 국내 최초죠.

 

그리고 그 AMP 설비 아시는지 모르겠지만 육상전원공급장치라고 친환경을 위해서 저희가 도입을 한 게

 

육상 전원 공급장치가 뭐냐면 선박이 물건을 내리고 올릴 때 단순히 싣고 오는게 아니라 대기할 때도 계속 엔진이 돌리고 벙커C유를 사용하다 보니까

 

그게 정재되지 않아서 많은 환경오염을 냈는데 그거 왜 돌리냐면은 배가 서있을 때 전기가 필요한데, 그것을 기름을 떼서 돌리거든요.

 

근데 그걸 전기를 넣어서 하는 장치를 포스코 비용 부담을 상단 부분 해서 선박에 도입을 했습니다.

 

왜냐하면 선사한테 하라고 하면은 자기네들 비용부담이 당시에 올라가니까 안하는데 그러면 포스코가 일정 부분 부담하고 거기서 비용절감되면 거기서 일부 쉐어를 하겠다. 뭐 이런 식으로 진행했었고 아까 말씀드린대로

 

LNG 트럭같은 경우에는 40톤짜리 있지 않습니까? 실제로는 24톤 정도 되는데 그 화물 트럭이 경유로 1억 8000만원 하거든요.

 

수소트럭하면 좋겠지만 아직 개발도 안됐을뿐더러 LNG트럭이 2억 2천만원정도 하거든요. 차액 4000만원 부담되잖아요.

 

그거 포스코가 차액 부담해서 쉐어하는 식으로 도입을 했습니다. 안그러면 중소, 영세, 운송사들은 어렵거든요. 그 비용이. 몇천만원이.

 

장기적으로는 좋은 줄은 알아도 그걸 도입하는데 많은 어려움이 있거든요. 그것을 저희가 선행적으로 도입을 하면 지원을 해주겠다. 이런식으로 설득과 믿음으로 동의를 해서 그렇습니다.

 

방금 말씀드린 대로 중소기업 합적배선을 해서 정부의 좋은 평가 혹은 중소기업의 좋은 평가도 같이 받았습니다. 코로나 때는 긴급 구호 물품도 지원했습니다.

 

어차피 가니까 우리 해외법인에다가 같이 이런 구호 물품을 보냈었고 요소수 부분도 포스코인터내셔널 도움을 받아서 보냈었고요.

 

그리고 당연히 최근에 1월부터 1월 말부터 시행된 중대재해처벌법 때문에 저희가 다양한 물류, 포스코가 직접 관리하는 사업장 같은 경우에는 선제적으로 도입 검토를 해서 테스트하고 도입을 했고요.

 

운송사한테 도입을 해라. 도입을 하면 페이백을 주겠다고 해서 운송사들도 지금 중대재해처벌법이 강화되니까 이런 것을 소개를 드리고 확대를 하는데 검토를 하고 있습니다.

 

아마 확대하면 좀 더 좋은 기회를 얻는 방향으로 제도를 보완할 예정이고요. 포스코터미날의 성장 방향은 교수님 말씀처럼 결국 스마트하지 않은 회사는 할 순 없고요.

 

포스코그룹에서 추구하는 것은 단순히 다른 물류회사들을 경쟁해서 꼭 뺏고 뺏기는 이런 관계를 원하는 게 아니라 결국은 어떤 식의 사회적 가치를 올릴 것이냐.

 

다만 기술적으로 스마트물류라는 그 방향을 하나의 툴이라고 보고요. 그 결과로써 서비스도 올리고 친환경물류도 달성할 수 있다. 이런식으로 하면서 우리 포스코 그룹 전체의 본연 경쟁력을 강화할 수 있다.

 

저희 생각 방향을 잡았는데 되고 있는 부분도 있지만 앞으로 해야 되는 부분 그리고 하고 싶은 부분까지 여러 가지 방향을 잡아놨죠.

 

이게 전부 다 스마트 물류가 구현되지 않으면 빅데이터를 포함해서 이게 달성할 수 없다.라는 생각이 들고요. 또 우리가 가야되는, 우리나라가 가야 되는 방향이 이런 방향이 아닌가 싶습니다.

 

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