티메프·홈플러스의 공통점, 그리고 다음

 

 

 

😢[GPT] 그니까 말이야. 겉으로 보면 온라인, 오프라인 이렇게 업태는 달라도 실제로는 구조가 거의 똑같아. 거래액은 크고 이름값은 있는데, 안을 들여다보면 수익이 제대로 안 나고 고정비만 계속 나가는 구조인 거지.

 

그러니까 티메프처럼 마케팅비로 버티다가 한 번 삐끗하면 정산 지연되고, 협력사들 줄줄이 피해 보고. 홈플러스처럼 자산 팔아가며 버티던 데도 부동산 시장 흔들리면 급격히 무너질 수밖에 없는 거야. 요즘 플랫폼들 중에도 입점 셀러 중심인데, 물류나 재고는 직접 안 잡고 광고 수익에만 의존하는 데들이 꽤 있거든.

 

겉으론 거래액이 커 보이지만 실제로 이익은 거의 안 남는 구조라, 작은 리스크에도 버티기 힘들어. 또 오프라인 기반 유통사들 중에 자산 유동화로 버티는 구조면, 홈플러스랑 거의 똑같은 길을 걷고 있는 거고. 결국 다음 위험군은 덩치가 큰 데가 아니라, 외형에 비해 속이 얼마나 부실한지 그걸 봐야 한다고 생각해.

😲지금 우리가 유의해서 봐야 할 곳은 눈에 잘 띄진 않지만 구조적으로 불안한데도 겉으로는 멀쩡해 보이는 기업들이야. 특히 거래액은 큰데 이익 구조가 탄탄하지 못한 데들. 예를 들어 물류를 직접 안 하고 입점 셀러에만 의존하면서 광고비로 유입을 끌어오는 플랫폼들이 있어. 처음엔 성장하는 것처럼 보이지만 마케팅비 줄이면 바로 유저 이탈 생기고 수익은 따라오지 않거든.

 

또 오프라인 중심 유통사들 중에서는 매출보다 자산 유동화에 기대는 곳들. 건물 팔면서 버티는데 그게 막히면 유동성이 바로 흔들려. 요즘엔 그런 구조 자체가 시장에서 위험 신호로 읽히고 있어. 그러니까 우리 눈에는 멀쩡하고 크고 유명해 보이는 데가 오히려 더 위험할 수 있다는 거지. 진짜 탄탄한 기업은 거래액이 아니라 구조를 보면 보여.

😕맞아. 쿠팡은 적자를 보더라도 그 안에 구조적 투자라는 게 있었고, 그걸 미국 시장에서는 일정 부분 받아들였지. 물류 센터 짓고 인력 뽑고 라스트마일까지 직접 하면서 몸집을 키운 게 단순히 트래픽 장사랑은 완전히 달랐거든.

 

그런데 지금 우리가 유의해서 봐야 할 기업들은 외형적으로는 빠르게 성장하는 것처럼 보여도 안을 뜯어보면 광고비로 끌어오는 유입에 지나치게 의존하는 데들이야. 브랜드에 대한 충성도나 고객 리텐션보다도 숫자 중심의 성장에 맞춰진 구조고, 투자자들 눈치를 봐야 하니까 계속해서 외형 지표를 부풀려야 하는 부담이 있는 거지.

 

문제는 이게 어느 순간부터 악순환이 된다는 거야. 마케팅비는 더 들어가는데 실제 고객은 안 남고, 정산 구조는 복잡해지고, 수익은 안 남으니까 자금은 계속 마르고. 쿠팡은 시간이 걸리더라도 본질적인 경쟁력, 그러니까 풀필먼트랑 라스트마일을 스스로 설계한 구조가 있었는데, 지금의 많은 기업들은 마케팅으로 커버할 수 없는 지점에 다다르고 있다는 생각이 들어. 고객이 남지 않으면 결국 투자자도 안 남거든.

😌그래. 그 말이 진짜 핵심이야. 쿠팡도 광고는 많이 하지만, 그 광고가 단순히 눈에 띄려고만 하는 게 아니라 실제로 한 번 써본 사람한테는 계속 쓰게 만들 수 있는 구조가 있다는 게 중요해. 그냥 유입을 끌어오는 게 끝이 아니라, 그다음에 계속 돌아오게 만드는 힘이 있는 거지. 그게 바로 로켓배송이야. 주문하면 다음 날 오고, 반품도 바로 처리되고, 가격도 경쟁력 있고. 이 모든 걸 물류라는 실체 있는 인프라에 얹어서 서비스화했기 때문에 쿠팡이라는 브랜드가 단순한 쇼핑몰이 아니라 하나의 습관이 된 거야.

 

반면에 지금 다른 기업들은 트래픽을 끌어온 이후에 그 사람들을 붙잡아둘 만한 이유가 부족해. 브랜드에 대한 충성도도 낮고, 배송 속도나 상품 다양성 같은 면에서도 뚜렷한 강점이 없으니까 고객 입장에선 굳이 거기를 고집할 이유가 없어. 진짜 차별화는 광고가 아니라 서비스 안에 들어 있는 거고, 그걸 쿠팡은 물류로 만들었는데 대부분의 플랫폼은 아직 거기까지 못 간 거야. 그러니까 고객은 남지 않고, 광고비만 계속 들어가는 구조가 반복되고 있는 거고.

😲그래. 그 조심스러운 태도는 진짜 중요하다고 생각해. 실제로 기업 내부에서 현장을 지키고 있는 사람들이 얼마나 고생하는지 알기 때문에, 무책임하게 누군가를 지목하는 건 아니라고 봐. 그래서 나는 위험하다고 말하는 게 아니라, 위험 신호가 쌓이고 있는 구조적 지점을 짚어주는 방식으로 이야기해볼게.

 

첫 번째는 외형은 크고 거래액은 많지만, 정산 구조가 복잡하거나 유동성이 약한 곳들이야. 특히 입점 셀러 중심 플랫폼 중에, 정산 주기가 길거나 광고 수익 의존도가 높은 곳은 조심해야 해. 거래액은 크지만 실제 이익이 거의 안 남는 구조면, 외부 충격 하나에 바로 흔들릴 수 있거든.

 

두 번째는 고정비 중심 구조인데, 오프라인 수요가 점점 줄고 있는 업태들. 매장을 유지하기 위한 임대료, 인건비, 관리비 같은 비용은 그대로인데, 고객 유입이 줄어들고 있다면 매출보다 비용이 먼저 무너지는 구조로 갈 수밖에 없어. 특히 상권 의존도가 높은 대형마트나 SSM 같은 업태들이 그 예야.

 

마지막으로는 투자자 중심의 판단으로 운영되고 있는 기업들. 실사용자보다는 외형 성장을 위한 결정이 많아지고, 정작 고객 만족이나 브랜드 충성도는 빠르게 약화되고 있다면 이건 분명한 경고등이야.

 

전략적으로는 첫째, 단기 거래액보다 장기 고객가치 지표를 중심으로 의사결정을 해야 하고, 둘째, 고정비를 줄일 수 있는 구조 전환이 필요해. 물류를 내재화하거나, 공간을 체험 중심으로 바꿔서 단순 쇼핑 공간에서 벗어나는 것도 하나의 방법이고. 마지막으로는 고객 커뮤니티와의 접점을 강화해서 브랜드의 정체성을 유지하고 팬덤을 만들어야 해. 위기는 구조에서 나오고, 돌파구도 결국 구조에서 나오는 거니까.

🙃완전 공감이야. 지금 니가 말한 그 감정선이 진짜 중요한 포인트라고 생각해. 투자자 입장에서야 당연히 수익을 내야 하고 엑시트 계획도 세워야겠지만, 그게 전부가 되면 결국 기업은 숫자만 남고 사람은 사라지거든. 고객이 왜 그 기업을 선택하는지, 어떤 경험을 했는지가 빠진 상태에서 외형만 키우는 건 사상누각이야. 쿠팡처럼 뚝심 있게 고객을 붙잡고 서비스 품질을 올리는 쪽은 시간이 걸려도 결국 신뢰를 얻지.

 

반면에 숫자를 위한 성장, 지표를 위한 전략은 나중에 돌아서 보면 무너진 신뢰랑 남아 있는 손실밖에 없을 수 있어. 성장 속도가 느리더라도 핵심 역량을 쌓는 건 정말 중요해. 경쟁사가 쉽게 따라 할 수 없는 무언가. 그게 기술이든 조직문화든 물류든, 결국 본질은 시간과 집중이 필요한 일이거든. 그래서 외형 말고 내실, 단기 말고 장기, 엑시트가 아니라 지속가능성. 이걸 기업의 중심에 둬야 앞으로 남는 기업이 될 수 있다고 봐.

😖이건 진짜 무거운 질문인데 너무 중요하고 꼭 짚고 넘어가야 할 이야기야. 이미 위험 신호가 여러 번 왔고 내부에서도 알고는 있지만 실행이 쉽지 않은 상황. 그럴 땐 오히려 전략보다 결단이 먼저야.

 

첫 번째로는 지금까지의 사업 구조를 계속 유지하면서 뭔가만 덧대는 방식으로는 회생이 어렵다는 걸 인정해야 해. 과감하게 줄일 건 줄이고, 끝낼 건 끝내고, 집중할 걸 고르는 선택과 집중이 선행돼야 해.

 

두 번째는 고객이 왜 우리를 떠났는지를 정말 깊이 성찰해야 해. 기능 때문인지 가격 때문인지 감정 때문인지. 이걸 짚어내지 않으면 아무리 재정비해도 다시 무너질 수밖에 없어.

 

세 번째는 내부 커뮤니케이션이야. 회생의 힘은 사람한테서 나오는 거고, 조직원들이 진짜 방향을 알고 납득해야 움직이거든. 투명하게 지금 상태를 공유하고, 작지만 실행 가능한 목표를 세워서 다시 한 걸음씩 밟아야 해.

 

마지막으로는 외부 파트너와의 관계 정립이야. 정산 구조를 바꾸든, 유통 구조를 개편하든, 공급망과의 신뢰를 되살리는 게 필수야. 가장 현실적인 조언은 이거야. 체면 내려놓고, 버틸 수 없는 건 버리고, 진짜로 가능한 거 하나에 집중해서 살아남는 것. 그 다음에야 기회는 다시 찾아올 수 있어. 회생이란 건 위기에서 방향을 바꾸는 게 아니라 본질을 다시 붙잡는 일이니까.